Organizzare le mansione di un punto vendita è importante poiché il tempo è una risorsa preziosa, il personale altrettanto. Recuperare efficienza nella gestione di questi due fattori rappresenta un passaggio essenziale per raggiungere gli obiettivi con redditività. Vediamo qualche semplice schema operativo.
Come organizzare le attività e le mansioni di un punto vendita
di Paolo Montagnini
Organizzare le mansioni all’interno di ogni azienda richiede una serie di passaggi, necessari per sviluppare ordinatamente il modello che diviene la struttura por tante per assegnare le attività e quindi i ruoli. La prima cosa da fare, che troppo spesso resta implicita e non dichiarata, è identificare la destinazione, in altre parole la meta, il progetto finale che si vuole perseguire. Immaginate di dover intraprendere un viaggio in macchina con due amici: voi siete comodamente seduti sul sedile posteriore, ma i due che stanno davanti non sanno bene dove andare, non conoscono la strada, oppure non sono d’accordo sul percorso. Nella più ragionevole delle ipotesi si arriva in ritardo, nella peggiore ci si perde e si disgrega la compagnia. Per due ragioni: la prima è che non erano chiare la meta e il percorso, la seconda è una “catena di comando” composta da due persone fra loro scoordinate. Meglio quindi affidare il governo di un preciso progetto a una sola persona.
Chi deve fare cosa
L’esempio del viaggio insegna che da un lato occorre progettare l’obiettivo, la destinazione finale, mentre dall’altro vanno anche definite le attività necessarie al suo raggiungimento. Sono proprio queste ultime che diventano poi oggetto di delega, per essere assegnate alla squadra che deve condurre l’impresa o il punto vendita al risultato: quando fare il pieno, dove fermarsi per un spuntino, se controllare la pressione delle gomme, ecc. La pianificazione e l’assegnazione delle attività sono di norma un punto dolente: sempre più spesso, infatti, nell’affrontare la revisione o riprogettazione di un modello organizzativo, parlando con le singole fi gure professionali emerge il fatto che non abbiano ben chiaro che cosa prevede il loro ruolo. Sembra impossibile ma è così, il team non sa cosa deve fare e neppure come, soprattutto quest’ultimo aspetto resta vago. Questo capita anche all’interno di organizzazioni che dispongono di pretenziosi e spesso arzigogolati manuali. Il mancato risultato dipende da una serie di ragioni che si ripetono: non è stato ben specificato l’obiettivo; più persone, soprattutto se hanno idee e proposte diverse, inter vengono nel dare indicazioni operative contrastanti; chi ricopre il ruolo non ha lo spirito o le competenze per farlo. Talvolta manca anche una reale volontà di delega. Se non di-chiariamo apertamente chi vogliamo essere e come vogliamo essere, qualsiasi risultato potrebbe andare bene o meno, in base agli umori del giorno. Occorre invece un riscontro obiettivo in quanto la qualità dell’area di vendita non è un fattore aleatorio, non va ad elastico: o c’è o non c’è, si tratta di un elemento oggettivo, e la corretta gestione di una categoria di prodotti ha regole precise, che vanno rispettate coordinando fra loro più funzioni e più attività.
Vince la semplicità
Sembra incredibile, ma è proprio nella complessità e pretestuosità dei modelli, nella non linearità e nell’incoerenza delle istruzioni che si annida la confusione, generata dalla mancanza di precisi riferimenti. I passaggi che devono assolutamente risultare chiari e comprensibili riguardano:
- Chi deve fare cosa.
- Come lo deve fare.
- Con che frequenza.
- Con che cosa: con quali prodotti e quali mezzi.
In altre parole, va definito il ruolo di ciascuno e la sua copertura, assicurandosi inoltre di verificare la motivazione personale.
Qual è il vostro standard?
Tutto questo si deve confrontare con gli standard aziendali che possono anche essere soggettivi, specifici dell’insegna. Per esempio, uno standard aziendale stabilisce come deve essere disegnato uno scaffale, come va riempito (con quali prodotti e quali marchi), come va presidiato e curato. Un altro standard aziendale consiste nel metodo di comunicazione delle promozioni.
Gli standard, una volta definiti, costituiscono la base per l’esplicitazione delle regole interne a cui associare il mansionario di ciascuno e la job description, che deve indicare “in maniera esaustiva e dettagliata un determinato ruolo aziendale in modo da strutturare le informazioni relative, avere documenti ufficiali di riferimento, evitare interpretazioni personali e utilizza-re questi elementi nelle attività di selezione, valutazione e sviluppo” (fonte Ebc Consulting). Quindi, nell’elenco delle mansioni, espressioni come “più o meno così…” op-pure “per oggi va bene” non sono auspicabili e nel tempo generano una cultura estranea agli standard tipici dell’insegna, lontana da re-gole da applicare con continuità. Perché il concetto di standard è la linea di confine fra attività ben fatte e attività da migliorare.
Avere delle regole
Un punto vendita senza regole equivale a una nave senza bussola. Ogni attività non regolata chiaramente, infatti, potrebbe esporsi a più vie di interpretazione ed esecuzione, generando una gestione incoerente fra i diversi settori dell’area di vendita e, soprattutto, impedendo di far crescere uno spirito critico interno all’impresa, elemento necessario per misurare costantemente l’eventuale scostamento fra la qualità-obiettivo e la qualità raggiunta. Solo in questo modo si cresce: mantenendo un controllo critico costante si generano le condizioni per un miglioramento continuo. Difendere la propria inadeguatezza e aprire il libro degli alibi sono altre azioni sconsigliate a chi vuole realmente crescere e cambiare. Riassumendo: un team vincente dispone di un progetto obiettivo, che considera e valuta con costanza tutti i fattori che determinano la qualità desiderata. Ogni figura ha una precisa job description a cui sono associate delle regole di esecuzione. La capacità di copertura del ruolo richiede una costante formazione, funzionale per mantenere e far crescere gli standard aziendali da cui dipendono le priorità e le regole di base. La criticità è proprio quella di selezionare, formare e motivare le persone giuste, che sembrano essere sempre più rare. È indiscutibile affermare che i processi di selezione si siano complicati e non poco. In ogni caso, ogni nuova figura professionale va da subito col-locata nel ruolo considerando tre aspetti fondamentali:
- Le capacità per la copertura del-le mansioni (visione del lavoro, competenze, rispetto delle regole, adesione al ruolo);
- La volontà e l’attitudine per il ruolo e le mansioni richieste;
- La capacità di fare lavoro di squadra.
Senza questi requisiti il rischio è quello di avere un team che non cresce e che non è in grado di generare reddito. Questi aspetti sono attuabili solo se esistono una meta precisa e un progetto per raggiungerla.
Aspetti urgenti e aspetti importanti
Credo che molti conoscano la matrice di Covey, un interessante modello che dovrebbe essere impiega-to per filtrare a monte le priorità per la gestione aziendale. Le attività, infatti, non hanno tutte lo stesso peso e la loro importanza cambia anche in funzione del periodo o delle condizioni operative.
La matrice di Covey viene anche chiamata matrice di Eisenhower, generale e presidente statunitense degli anni ‘50, il quale pare abbia affermato: “Ciò che è impor tante raramente è urgente e ciò che è urgente raramente è impor tante”.
Possiamo utilizzare questo modello per codificare e classificare le attività aziendali della settimana, del mese o del giorno in relazione al loro grado di importanza e quindi di urgenza. Si deve partire dal presupposto che il concetto di “importante” non è lo stesso per tutti e per ogni momento ma, nel caso di progetti aziendali, stilare una sorta di classifica stabile non è impossibile.
“Imparare a gestire le priorità con la consapevolezza della nostra scala di valori è fondamentale per una efficace gestione del tempo, soprattutto quando si lavora in team” (fonte Danea, “Guida alla produttività”).
Se parliamo invece di urgenze rientriamo in un ambito più misurabile e oggettivo. Urgenti sono tutte quelle attività che necessitano di un’azione immediata, non rinviabile. Il filtro delle urgenze e degli aspetti impor tanti va collocato a monte delle regole che definiscono le attività in base alle priorità che appor tano una qualità oggettiva all’area di vendita o alle attività aziendali.
