Come sono andati i garden center nel 2024?

Vendere piante e complementi in un garden center nel 2024 rappresenta una grande opportunità, serve però innovazione. Guardare attentamente i fatti per comprendere come stanno le cose e quindi partire da fattori oggettivi che diano una fotografia attendibile da cui far nascere un percorso diverso.

Il pretesto per iniziare a parlare di fatti, di un per­corso, di innovazione, evitando gli errori più classici: le opinioni, il mainstreaming non veri­ficato, le analogie (va bene per quel punto vendita e quindi va bene an­che a me) e il sentito dire, nasce da un dato che ha pubblicato Gfk recentemente: nel primo semestre 2024, in valore, il canale Diy (Do It Yourself) ha perso il – 9%.

Se il settore “brico” ha smarrito questo valore, che cosa è succes­so nel garden? Proviamo a rispon­dere a questa domanda.

I garden center nel 2024: cause della perdita di valore

Perdere valore può dipendere da più fattori, anche concomitanti: meno scontrini, un’elevata intensità di promozioni che abbassa il prezzo medio di cessione e non incremen­ta adeguatamente le vendite, un carrello più scarico, un listino più aggressivo che non recupera l’in­flazione e via dicendo. Spesso una strategia di down selling genera il problema, ove il termine indica una strategia commerciale che prevede l’offerta al cliente di un prodotto di fascia più bassa quando quest’ulti­mo non ha la disponibilità economi­ca per acquistare il top di gamma o si mostra palesemente indeciso. In pratica, estendere la scala dei prez­zi verso il basso, con un livello di prezzo di ingresso più accessibile, produce questo fenomeno e riduce il totale dei ricavi. Va rilevato che tal­volta è il cliente che lo richiede, per­ché viceversa dovrebbe rinunciare all’acquisto e sarebbe peggio. Una premessa realistica è che forse sia­mo all’inizio di un periodo di cam­biamenti importanti e veloci in cui alcuni consumatori si sono orienta­ti verso scelte di spesa più attente. La causa va indubbiamente compre­sa per ovviare alle dinamiche che l’hanno generata, per prendere le dovute contromisure; con i dati giu­sti è possibile.

Quale atteggiamento assu­mere

Ogni problema è anche un’oppor­tunità per trovare risposte. Che quando va tutto bene non si cer­cano, anche se si dovrebbe. Già, perché in molti suggeriscono che è paradossalmente meglio cam­biare quando le cose vanno bene, quando si hanno le risorse. Anche quando tutto funziona bene arriva­no dei segnali che vanno letti, che dobbiamo imparare a leggere, per anticipare situazioni difficili che si prospettano, in quanto, di norma, emettono dei segni premonitori, senza doverle poi rincorrere. Un settore che rincorre con affanno le criticità rischia di perdere dei pezzi. Non ho dubbi, come accade dopo ogni modificazione delle con­dizioni socio-economiche, che dopo le difficoltà il settore riprenderà a crescere e a presentarsi nella sua forma migliore, ma perché questo accada ciascuno di noi, per il ruolo ricoperto, dove tutti sono importan­ti, deve fare tutto ciò che è neces­sario, guardando in faccia la realtà: quello che abbiamo, come stanno le cose, da dove partiamo e dove vogliamo arrivare. Come affermava Albert Einstein: non pretendiamo che le cose cambino se continu­iamo ad agire nello stesso modo. Alcuni segnali che danno dei sugge­rimenti ci sono, i cambiamenti non sono un fulmine a ciel sereno, si preannunciano. Per prima cosa bi­sogna guardare i fatti, con freddez­za e analiticamente, per aggiustare il tiro, se non per cambiarlo.

Don Kelley e Daryl Conner e il loro “modello del ciclo emozionale del cambiamento”, in un grafico rias­sumono le fasi emotive del percor­so, che genera stress, ci allonta­na dalle cose note, dalla zona di comfort. Come si vede nel grafico, pessimismo e voglia di abbando­nare stanno all’inizio della strada, fanno parte degli ostacoli da su­perare. Fine della premessa, an­corché noiosa, ma doverosa. Dob­biamo quindi cambiare approccio mentale verso le nuove situazioni, perché gli strumenti del passato sono inadeguati. La capacità di re­agire a problemi, grandi o piccoli che siano, richiede motivazione, costanza, forza d’animo ma so­prattutto nuove competenze.

Per governare un processo di svi­luppo servono però anche auto­revolezza e leadership (oltre ov­viamente alle competenze) e uno degli aspetti chiave consiste pro­prio nell’esprimersi con dati di fatto e non soltanto con opinioni.
Se dico “quel negozio ha una stra­tegia di vendita molto combattiva” è una opinione. Se invece affermo che quell’area di vendita scarica un camion alla settimana di prodotto, questo è un dato di fatto. Di norma si tratta di qualcosa di oggettivo, di inattaccabile.
Di un collaboratore o collega po­tremmo dire: “mi sembra che nello svolgimento delle tue mansioni, tu non sia attento ai clienti”. Oppure: “ho riscontrato che nel corso della riunione non hai preso neanche un appunto”. Questo è un dato di fat­to, la prima affermazione è più una opinione.
Se pronunciamo le nostre opinio­ni attraverso dati di fatto siamo in una botte di ferro, mentre le sole opinioni nascondo molte debolez­ze. I dati di fatto sviluppano invece stima e autorevolezza.

I dati sono fatti

Trovo incredibile come ci sia ancora poca sensibilità e attenzione verso i dati, ma in questa sede non en­tro nel merito del perché ci si affidi spesso a rassicuranti mezze verità piuttosto che a informazioni ogget­tive. Faccio un esempio: l’ultima è stata una primavera terribile ma di­versi punti vendita hanno “tenuto”, qualcuno è persino cresciuto. Non possiamo nulla contro il clima, ma riconoscere le criticità interne aiuta a recuperare efficacia nelle vendite ed efficienza nella gestione. Il cli­ma avverso non deve giustificare comportamenti non eccellenti: ar­rendersi è la via comoda e provar­ci non vuol dire avere successo, ma mettere in risalto una volontà e capacità di reazione. Si deve poi lavorare sul particolare, su una sommatoria di dettagli, che gestiti coerentemente fanno la differen­za. I dati ci dicono indirettamente quali errori stiamo commettendo, si deve saper riconoscere dove si sbaglia con tempestività per non assuefarsi a situazioni errate. La consapevolezza precisa sugli indi­catori fondamentali è il vero van­taggio di chi cresce.

Conoscete con certezza il vostro margine, la rotazione, il punto di equilibrio economico, altrimen­ti noto come punto di pareggio, il break even? Se non si conosce il break even, calcolato con i parame­tri corretti, non si può sapere se si sta andando bene o meno: c’è la sensazione che tutto funzioni, ma senza alcuna certezza. I dati richie­dono inoltre un percorso di prepa­razione, di certificazione. Spesso quando emerge un reale problema, gli strumenti per comprenderlo mancano e si “spara nel mucchio” ascoltando consigliori compiacenti e/o adottando consigli di apparen­te buon senso, fondati su esperien­ze superate e basate su sensazioni di pancia. Si deve uscire dal sano qualunquismo ed entrare nello spe­cifico supportati, mi ripeto, da in­formazioni concrete.

Perché investire nel detta­glio dei numeri

Investire per avere dei numeri cor­retti è essenziale. Serve poi sen­sibilizzarsi su tutte le voci perché anche minime variazioni, di difficile percezione a una prima sommaria valutazione, possono far cambia­re in maniera rilevante lo scenario economico finanziario.

Immaginiamo che i ricavi restino stabili, ma per una serie di ragioni il margine cali del 2%, il magazzino resti invariato e il costo del lavoro, perché ora facciamo delle super scenografie e il negozio non è ade­guatamente auto-vendente e man­ca il controllo sugli straordinari, cresca dell’1%. Una casistica asso­lutamente normale. Come se non bastasse, per effetto del cambia­mento dei tassi, gli interessi sugli investimenti crescono come i costi reali. Le tabelle qui sotto traducono numericamente la si­tuazione. Se il vostro Ebitda non è adeguato, la banca non finanzierà e mancheranno le condizioni per crescere con nuovi investimenti.

Garden center nel 2024: i dati

Dopo questa introduzione possia­mo analizzare cosa è successo nel settore garden nei primi sei mesi del 2024. Tutti i valori sono desunti dal nostro Osservatorio Garden che raccoglie i numeri di diversi punti vendita e traccia uno scenario degli indicatori di base che, come volume, hanno una discreta attendibilità statistica. Sarebbe importante ampliarne i contenuti, avere più punti vendi­ta, integrarsi con Gfk per dare al mercato dei valori su cui fare delle valutazioni per prendere delle de­cisioni basate su dati e fatti og­gettivi e non sul mal di pancia. Ma è incredibile come sia preferibile, in troppi casi, tenere nascosti in luogo sicuro i dati, che diventano così un inutile patrimonio mentre la condivisione arricchirebbe tutti, anche i concorrenti certo, ma da­rebbe a chi è più capace di legge­re e interpretare le informazioni un vantaggio competitivo importante. La gelosia non aiuta ed è discreta­mente miope in questo caso.

La tabella è quella che riceve, con anche i dati del singolo mese, ogni punto vendita che partecipa all’Osservatorio Garden. L’aggior­namento è mensile e confronta i dati del punto vendita con quelli di mercato.

Vista la primavera non favorevo­le il traffico registra un calo ma meno sorprendente delle attese. Si tratta di un dato medio e ponde­rato per format ma c’è una discre­ta variabilità nel campione. Alcuni punti vendita calano sensibilmente di più, con valori superiori al 6/7%.
I ricavi vanno leggermente meglio per una ragione precisa: il prezzo medio di cessione è cresciuto di quasi il 5%. Quindi è ragionevole pensare che la domanda si sia orientata su articoli mediamente più costosi oppure i listini sono cresciuti assecondando l’inflazio­ne, un up selling spontaneo: chi può spendere va verso prodotti premium, o suggerito dal merchan­dising o dalla consulenza. Va se­gnalato che la variabilità dei listini è ampia: si va da valori vicini al +1/2% sino a oltre il 10%. Quindi alcuni punti vendita coprono ab­bondantemente inflazioni e aumen­ti dei costi della merce, altri invece se ne fanno carico con un margine in suscettibile contrazione.

Lo scontrino medio tiene il valo­re ma con meno pezzi a volume. Il calo del numero di referenze nel carrello è la variabile che nel panel si presenta con la maggiore fre­quenza e caratterizza quasi tutti i formati. A valore il carrello oscilla fra i 17/18 euro per i punti vendi­ta di prossimità, con una elevata frequenza di visita a sino oltre i 40 euro per altri format. I casi oltre 40 non sono molti: sono punti vendita con un focus preciso sul servizio e consulenza e su linee di prodotto premium, anche per le piante.
Non si pensi che chi ha uno scon­trino medio molto alto venda bar­becue, super-tavoli e piscine. Sa­rebbe una conclusione semplice, frettolosa, che per analogia potreb­be funzionare ma è di fatto erra­ta. Il calo in volume per il panel in esame è invece del -4,5% mentre, per il valore, il dato è di circa un quarto rispetto a quanto riscontra­to nel canale brico. Le piante e il giardinaggio hanno una buona te­nuta, anche in altri canali. Le cate­ne di Gd e Gdo che trattano ormai in modo discreto e stabile le piante crescono a doppia cifra.

I dati in qualche misura spiegano ed è importante che resti un segno di riflessione, che induca a operare con un criterio di analisi e valuta­zione basato su dati oggettivi, che oggi manca. Per cambiare consa­pevolmente ciò che realmente ini­zia a non funzionare.