Cinque step per migliorare il garden center

Si apre un mondo di opportunità per migliorare il garden center? Pare di sì e quando la congiuntura è positiva è proprio il momento di agire. Prendiamo in esame cinque temi importanti per il garden del futuro.

di Paolo Montagnini

“Cinque cose da fare” (per migliorare il garden center) è il titolo che ho dato a un modello di documento, una sorta di paper ripetitivo, un ela­borato che di volta in volta tratta un tema prendendo in esame quelle che potrebbero essere le cinque pri­orità inerenti al tema principale: l’in­novazione per superare le criticità.

Analizzando in Italia e all’estero la situazione del verde e del garden, inteso come format di vendita, vor­rei ora prendere in esame cinque temi che, a mio avviso, si dovreb­bero mettere all’ordine del giorno per tracciare un percorso per migliorare il garden center di innova­zione e crescita che scaturisce da un momento di congiuntura positiva con segnali che disegnano questa crescita non come episodica ma for­se strutturale.

Perché sono cinque gli step per migliorare il garden

L’obiettivo di fondo è quello di dare continuità al percorso di evoluzione e innovazione che dia un contributo ai punti vendita, orientato alla cre­scita e che affronti temi in grado di migliorare la dotazione della casset­ta degli attrezzi di garden, floricoltu­re e agrarie che operano nel merca­to italiano.

“Cinque cose da fare” è anche una dichiarazione che parte dal princi­pio che non si possa cambiare tut­to in una volta ma, dato che non si può restare fermi, serve compren­dere quali siano i primi cinque fat­tori su cui concentrare l’attenzione e le attività per ciascuno dei temi in agenda. Le altre cinque si faranno subito dopo.

Una crescita destinata a du­rare?

Ma davvero stiamo andando bene? Poiché facciamo controllo di gestio­ne per un certo numero di punti vendita, abbiamo aggregato i dati del primo trimestre e del mese di marzo: ecco la sintesi. Si tratta di un mix generale fra grandi e piccoli punti vendita, una grande “media”. Ma che evidenzia tendenze real­mente positive su cui fare qualche riflessione.

Per ragioni comprensibili il traffico non è cresciuto e in diversi casi è anche diminuito, ma le vendite sono in sensibile crescita, ovviamente confrontate con il 2019 che registrò peraltro un marzo di ottime vendite.

Sale lo scontrino medio per l’effetto combinato di più articoli nel carrello e per la crescita del prezzo medio del singolo articolo. Non sappiamo se si tratti di up selling, accaparra­mento, passione sfrenata. Ma il se­gnale è incoraggiante.

Resta da chiedersi, in una situazio­ne di normalità, che cosa rimanga di questa potenziale nuova domanda e quali ripercussioni potrà subire il mercato. Ricerche pre Covid eviden­ziavano come solo circa il 50% del mercato avesse un qualche interes­se per il verde, fatta eccezione per le spese episodiche legate a eventi. Alcune stime dicono che la crescita strutturale è pari al 20% circa della precedente quota di mercato. Quin­di i portatori di interesse, sul totale mercato, salgono dal 50 al 60%. Oggi la crescita è stimata al 40% ma la metà della nuova domanda si perderà e la spesa per il verde ver­rà destinata ad altro. Diverse ricer­che e analisi concordano su questa visione. Quindi l’ipotesi prevista è che al ritorno delle condizioni nor­mali il mercato consoliderà parte di questa crescita e non dovrebbe per­tanto subire tracolli e sembra con un peso di 60 e non più di 50. Ma vedremo, la situazione è piuttosto volatile e non è esente da possibili sorprese. Pare si tratti comunque di una reale crescita strutturale: case più vissute con lo smart working, necessità di vivere gli spazi aperti in previsione di altri lockdown e via, mutamento dello stile di vita unito a nuovi interessi e a una diversa ge­stione de tempo. Ci sono ragioni og­gettive. In questo contesto che cosa si dovrebbe fare per consolidare e attivare un volano per la crescita e l’innovazione?

Quali sono questi cinque step?

Premetto che in ogni situazione il primo passo non è quello che ci porta all’obiettivo, è però il più im­portante perché ci sposta dalla po­sizione attuale, quella a cui siamo ancorati. La crescita di qualsiasi attività presuppone poi l’identifica­zione di un percorso, che va pia­nificato e gestito con continuità e coerenza, finalizzato a degli obiet­tivi precisi e dichiarati, niente deve restare implicito. Comunque sia gli argomenti, che rappresentano po­tenziali criticità e punti di fragilità, sono questi (non in ordine d’impor­tanza): 1) etica e massa critica, 2) formazione e gestione del perso­nale, 3) fiscalità e norme, 4) dati, 5) gestione finanziaria.

Etica e massa critica

Il fatto che il settore sia disunito, che manchi di una visione comune, è cosa nota. Si potrebbe dire che si tratti quasi della normalità in molti ambienti economici. Quello che va meno bene è che non si stia lavo­rando per costruire questa visione unitaria e che pochi progetti mirino alla creazione di quella massa criti­ca che risolverebbe anche diversi dei punti seguenti. La Csr (Corporate social responsibility), intesa come “responsabilità delle imprese per il proprio impatto sulla società” non rientra nei piani di settore. Indicativi sono due esempi scaturiti nel perio­do Covid. Nei giorni di chiusura e/o dove non si poteva vendere A e neppure B qualcuno ha chiuso e ha rispettato le regole al 100%, anche se qual­che cosa, sotto banco, potrebbe essere sfuggita. Peccato veniale. Altri, dando luogo a un’iniziativa molto bella, si sono accordati in una medesima provincia o area per una linea comune, poi rispettata. Altri ancora, che non voglio giudicare, hanno sfrontatamente aperto, fregandosene di tutto e di tutti. Cattivo esempio e indice di una mentalità che non favorirà un percorso comune. Perché se qualcu­no pensa che il suo conto economico sia più importante di quello degli altri significa che mancano le condizioni basilari.

Formazione e gestione del personale

Se pensiamo a un percorso di differenziazione da altri ca­nali e dai competitor, per costruire un valore specifico e univoco, l’elemento su cui investire non sono i marchi, che possono avere tutti (anche se nel nostro settore qual­cuno chiede e si concedono ancora medievali esclusive), ma è invece proprio il personale. Che secondo molti deve costare poco, con un contratto flessibile e volatile e che sia facilmente “sostituibile”. I punti vendita vincenti non hanno solo un imprenditore capace ma hanno una squa­dra, con una visione comune e con un progetto aziendale condiviso. Dove l’obiettivo coincide con il volere della ri­sorsa interna alla squadra. Le competenze si capitalizzano e creano un ambiente progressivamente più vincente. In­vece qui si punisce ma non si premia e non si cresce. Le competenze sono spesso sotto standard e la convinzione che il personale sia una leva vincente è ancora in via di lievitazione. Ma lenta. Se non ho la produttività necessaria, pagare meno e non far crescere le competenze del team non è la soluzione.

Fiscalità e norme

Chi si ricorda la vecchia locuzione latina divide et impe­ra? Letteralmente significa «dividi e comanda» e vuol dire che “il migliore espediente di una tirannide o di un’au­torità qualsiasi per controllare e governare un popolo è dividerlo, provocando rivalità e fomentando discordie” (da Wikipedia). Sotto il profilo fiscale, siccome ci sono mille visioni e ciascuno pensa solo al suo orto, come potrebbe anche essere giusto, non si trova la via comune e sotto traccia arrivano, alla spicciolata, delle norme. Che una volta strutturate e coordinate diventeranno lo scenario comune. Chi si sta muovendo è l’agenzia delle entrate che farà ordine a prescindere dal credo personale e dagli interessi di ciascuno. Dobbiamo ripassare dal via, mas­sa critica e visione comune con regole uguali per tutti. Si deve governare questo percorso, non subirlo.

Lo stesso vale per la questione sicurezza nei punti vendi­ta, per il personale e i clienti e per le norme urbanistiche. Per crescere serviranno regole certe e uguali per tutti e non una confusione da torre di Babele, “quella che mise i costruttori della torre di Babele nell’impossibilità d’inten­dersi l’un l’altro” (da enciclopedia Treccani).

Dati

Tornando al personale, chi sa dire quale sia la produttività giusta per dipendente? E per metro quadrato? Sono dati importanti? Forse no, ma se non so se il fatturato, dato il mio margine, copre o meno le spese, finirà che prima o poi mi troverò in una situazione insostenibile. Se invece lo so inizierò a prendere in considerazione delle contro­misure. Può anche succedere il caso che io lo sappia ma non il mio collega/concorrente vicino. Che si illude che svendendo i gerani attirerà più traffico a farà vendite fan­tasmagoriche. Se tutti avessero i dati certe aberrazioni commerciali si limiterebbero.

Fatto sta che è il momento di definire che senza dati non si potrà procedere tranquillamente. Disporre dei corretti indicatori che ci parlano della nostra situazione economica è basilare. I cosiddetti Kpi (Key performance indicators), per utilizzare un termine ormai sdoganato. La presunzione di capire come vanno le cose a braccio è solo, appunto, una presunzione. Provate a fare un facile esperimento: sapete su una famiglia di 200 referenze quante sono me­diamente in un anno quelle invendute? Quelle che sono a scaffale ma non sono uscite? Scrivete il numero che il braccio vi consiglia e se poi avete un gestionale o avete modo di controllare con rigore calcolate il valore esatto. Il risultato potrebbe sorprendervi e il vostro braccio si sarà rivelato corto.

La gestione finanziaria

I garden americani (anche se non tutti) e le principali ca­tene europee usano, fra i tanti, un indicatore semplice: il Gmroi (Gross margin return on investment). Senza anno­iare o spaventare nessuno il suo valore, se calcolato cor­rettamente, ci dice quanto rende ogni euro investito in una determinata categoria di prodotti. Se il valore è inferiore all’unità, ci perdo dei soldi. Posso continuare a farlo se la categoria è critica, se presenta delle problematiche speci­fiche o se a me piace a prescindere. Però lo devo sapere. Perché se lo spazio mi costa 100, ci guadagno 90 e 90 mi sembra un gran risultato, rischio di trasformare la mia il­lusione di buona redditività in una certezza di default. Le condizioni di mercato sono così cambiate che l’abitudine di gestire la finanza aziendale con il metodo del passato non va più bene. La liquidità, a parte quest’anno, sta di­ventando un problema crescente, ma poco considerato. Quando ci si accorge del problema è spesso troppo tardi.
Non aggiungerei altro, solo delle brevi note che conside­rano degli aspetti di struttura e operativi da prendere in mano, e non fra qualche anno.
Pensiamoci.